CFO独家策划:寻找第二曲线

发表于 讨论求助 2020-06-05 16:44:08


导读

产能过剩、出口低迷、消费紧缩……当这一组名词反复出现在你所在公司的行业研究报告中时,事实上也就意味着你正在或者已经错过了英国管理大师查尔斯·汉迪所说的那个拐点了。

文/本刊编辑部

独家推荐

越来越多的迹象表明,中国经济的转型期正在痛苦地拉长。


根据最新出炉的A股上市公司2016年半年报,作为中国经济中最活跃成分的上市公司已经开始步入整体的低迷期。在刚刚过去的2016年上半年,2910家上市公司累计实现营收14.6万亿元,同比小涨1.62%;累计实现净利润1.38万亿元,同比下跌4.55%。当然,观察A股上市公司总盈利数字的时候,一个必要的常识总是要剔除掉银行业的庞大利润——工商银行在这一期间以超1500亿元的净利雄踞赚钱大户榜首,折合日赚4.1亿元;紧随其后的建设银行和农业银行,上半年净利也都超过了1000亿元。如果再剔除掉其他银行以及保险等盈利大户的话,留给近3000家A股上市公司的净利润总额大概也就在8000亿元左右,平均每家企业不到3亿元的水平。特别要注意的是,其中1143家上市公司期内净利润同比下降,占比高达39%。


产能过剩、出口低迷、消费紧缩……当这一组名词反复出现在你所在公司的行业研究报告中时,事实上也就意味着你正在或者已经错过了英国管理大师查尔斯·汉迪所说的那个拐点了。


从常识来看,更好的解决危机之道从来不是压缩已经处于低迷的既有业务领域,而是寻找具有全新动能的上升领域,也就是查尔斯·汉迪著名的“第二曲线理论”。查尔斯·汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限),持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时,时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。然而,这个时点又恰好接近顶峰,公司处于此时点也就是处于黄金时代。公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径,投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是,直到现有的成长曲线明显下滑时,企业的领导人才想到另辟新的成长曲线。尽管此时很可能为时已晚。


 《首席财务官》通过对不同行业、不同生命周期的企业进行深入研究和观察,力图通过理论+实践的分析模式,来和广大CFO一同探讨如何寻找经济转型拐点中的第二曲线,以推动更多本土企业重新回到增长通道之中。


overview:


某种程度而言,查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”带有相当的中国道家文化色彩。在查尔斯·汉迪看来,成功的悖论和曲线逻辑是困扰一家优秀公司保持基业长青的最大挑战:使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置,如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑,那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线,恰恰是一条“追求平庸”的曲线。“你可能想从一件好事中得到太多,那么曲线逻辑就开始了。”显然。这和“福兮祸之所伏”、“月盈则亏”的中国道家智慧有着异曲同工之妙。


不过,尽管管理学家可以在思想上给予工商业界极大的启发,但企业的实践往往又会突破某些思想的边界。比如,查尔斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时警告道:“当你知道你该走向何处时,你往往已经没有机会走了。”而我们观察华为在手机领域的突破,便可以得出完全相反的逻辑。这说明高绩效的执行之道在实现“第二曲线”时往往自带超强的纠错模式,这也许是众多着手明显慢了一拍的中国企业寻找自己的第二曲线时的唯一机会。


接下来我们尝试着梳理一些当下比较典型的寻找第二曲线的几种模式。


从B到C模式


这也是当下颇为流行的转型方式,即从原本不接触终端消费者的工业级产品级服务,转而面向终端消费者。这其中最明显的催化剂是当前处于“喜大普奔”状态下的大数据、云计算、移动互联网和人工智能等IT技术红利的巨量释放。这方面的典型案例是华为,本文后面所附的大唐电信案例也有这一模式的雏形。


按理说,华为所处的市场高度全球化的电信行业,一直就是纯正的B2B行业。这一行业的壁垒之高,足以使得处于领头羊地位的公司有相当大的战略回旋空间,以跨越不同的产业景气周期。以吃瓜群众心目中早已日薄西山的爱立信为例,尽管其手机终端早已成为明日黄花,但其仍然生命力旺盛的运营商业务竞争力之强,纵使在华为数年前整体收入规模超过爱立信的情况下,时任华为轮值首席执行官徐直军仍然坦承,“外界评价说华为超越爱立信成为第一,我们内部不认可这句话。苹果和萝卜不能一起比。”在徐直军看来,爱立信业务更加单一,从运营商业务来讲,华为还处于第二的位置。相关资料显示,爱立信仅每年的专利收入就高达10亿美元。


在这一背景下,华为手机的大放异彩颇有些出乎意料。


任正非曾在某场合透露:“当年我们没想过做手机,我们是被逼迫上马的,因为我们的3G系统卖不出去,没有配套手机,要去买终端,买不到,才被逼上马的。”


的确,华为的手机业务一开始甚至都没有成为行业“搅局者”的机会。最初华为是采用贴牌方式做手机,即给全球的运营商贴牌供货。虽然2007年华为手机发货量达到2000万台,2008年成为CDMA定制手机全球第三大供应商,2009年发货超过3000万台。但采用不做品牌、与运营商合作的模式,华为手机利润薄如白纸,也使得华为的整个终端部门也慢慢被边缘化,人才也流失了不少。


直到, 2010年12月3日,任正非组织召开了一次高级座谈会,徐直军、郭平、陶景文、邓飚、万飚、余承东等参加。在这次会议上,任正非对终端业务重新进行了定位,这场会议也因此被称为华为终端的“遵义会议”。


如今,华为已经贵为全球第三大智能手机厂商。据Gartner数据显示,目前华为的全球市场份额为8.9%,尽管和全球第一的三星22.3%和第二的苹果12.9%的差距仍然很大,但华为消费者业务部门CEO余承东公开表示,华为争取在2018年成为全球第二大智能手机厂商。


无论是从现实的业绩指标,还是其所聚拢的庞大C端人气蕴藏的商业价值而言,华为绘制的第二曲线堪称精彩至极。


从卖钻头到“卖孔”模式


美国营销大师菲利普·科特勒曾在其名著《营销管理》中对产品进行了抽丝剥茧般地解析,并最终给出——“顾客购买的不是钻头,而是墙上的洞”——这样石破天惊的洞见。而据此衍生出的第二种发现第二曲线的模式就是从卖钻头转向“卖孔”,即从产品思维向服务思维跃迁。在这方面的一个出色案例当属新锐地产商花样年旗下的物业公司彩生活的全新玩法。本文所附第二个案例中圣集团也开始了向“卖孔”方面的尝试。


作为目前国内最当红的物业公司,今年8月1日,花样年控股集团有限公司和彩生活服务集团有限公司发布联合公告,正式宣布收购6000万平方米万达物业。根据,彩生活2015年年报数据显示,截至2015年年末,彩生活在管物业面积规模达到3.221亿平方米,进驻国内165个城市以及新加坡,在管项目数量达到2001个,覆盖人口超过1000万。收购万达物业之后,彩生活的物业管理面积至少达到3.8万亿平方米。而半年前花样年控股董事局潘军曾在业绩发布会上披露,2016年彩生活将继续保持新增1亿平方米的速度扩张,年末总量达到4.2亿平方米。


从“土地一拍,黄金万两”的开发商变身物业公司的滋味如何?我们来看看彩生活的业绩便知,2011年其收入是1.47亿元,2014年是3.89亿元,2011年的毛利是0.69亿元,2014年是3.1亿元,2011年和2014年的每股盈利分别为0.92元和16.66元。从利润率的角度来看,2013年,全国物业管理企业的净利润率约为5.6%,很多物业企业面临亏损或者倒闭。而彩生活在2011~2013年的毛利率分别为47.2%、47.9%和61.6%。2015年彩生活全年总收入由2014年的3.893亿元增加至2015年的8.276亿元,同比增加112.6%。调整后利润由2.175亿元增长至3.277亿元,同比增加50.7%。从这一组数字上看,彩生活应该已经进入了高速发展期。


事实上,随着中国经济在产业结构、人口结构等领域所发生的深刻变化,服务业将迎来发展的黄金周期,更多的制造业应该把握良机,积极实现将卖钻头变为“卖孔”的战略跃迁。


强行变道模式


当然,并不是所有的行业都能在人类社会的进步中一直会兴旺发达。技术的进步,生活方式的改变,以及替代品的出现等等,都随时威胁着现有行业的生存与发展。一旦行业整体大势出现不可逆的衰微,不可避免地会迫使行业领先者进行强行变道式的战略调整。这种强行变道有时候会有一定的行业关联属性,但更多的时候则是向全新的领域进行“强行军”。这方面比较著名的例子是诺基亚。成立于1865年诺基亚,最初只是个造纸公司,后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域跨界发展,最后在手机制造领域大放异彩。本文后面附文案例中的平潭发展也正在进行这方面的尝试。


经过一系列的变迁,1967年,主业分别为造纸、橡胶和电缆的三大工厂合并为诺基亚集团。自此,诺基亚组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。进入1980年代,随着世界电子时代的到来,诺基亚集团开始大量投资电信,并借助国情优势把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。然而在当时如日中天的摩托罗拉压制之下,诺基亚的市场空间非常狭小,一度在困境之中步履维艰。1988年冬天,时任诺基亚总裁的凯雷莫在市场的巨大压力之下饮弹自尽。1991年,诺基亚在爱立信的不屑之中并购失败。1992年,诺基亚手机分部负责人、42岁的约玛·奥利拉临危受命,担起诺基亚集团CEO的重任。1985年加盟诺基亚的奥利拉曾担任过CFO之职,并于1994年在香港董事会上成功说服了股东,把诺基亚的所有传统产业卖掉,专攻通信。这一赌博式的冒险,最终使得诺基亚在短短的10年间,从一个名不经传的“小公司”成功转型成为全球头号手机制造商。


尽管如今的诺基亚风光不再,但其当年果断转型的案例仍然使得中国企业深入学习。在这一模式中,孤注一掷的决心和全力以赴的投入很可能是成功走出“第二曲线”的关键所在。比如,同样是当年斥资巨大的跨界转型,首钢向芯片领域的进军则以损失15亿元的惨败告终。而原本按照高喊“首钢未来不姓钢”的规划,到2010年,首钢高新技术产业销售收入将达到集团总销售收入的50%以上,届时首钢将完成战略性结构调整的任务,即出现新的科技型主业,换句话说,首钢将由一家钢铁产业公司的转变成为以半导体为主的新型集团公司。


在对上述两个结局迥异的强行变道模式的案例分析中,有一个至关重要的因素值得大家高度警惕,那就是企业家精神在其中所起的决定性作用。而恰恰在国企之中,企业家精神是最稀缺的资源。日前,已经卸任中石化董事长的傅成玉又发出惊人之语,“按现有的体制机制,国企培养不出企业家,它培养出来的是官员。但如果企业不由企业家来带领,这个企业是不可能有可持续竞争能力的。”


大唐电信:瞄准5G,积极转型


在大唐电信CFO薛贵看来,寻找第二曲线的过程中,“要容忍失败,有容错机制,因为自主创新和转型升级都是一个艰难而漫长的过程。”


文/本刊记者 袁跃


经受住了国际国内经济下行压力持续加大、移动通信市场竞争激烈、内部经营转型和结构调整等改制的大唐电信集团,产业链覆盖了移动通信系统设备、集成电路设计与制造、特种通讯等多个业务板块,而5G已成为大唐电信集团的战略主攻方向。


随着各国抢滩布局5G技术,包括美国四大运营商、移动芯片厂商和移动设备商在内的世界巨头已率先启动了5G技术的研发,新的5G网络预计提供的速度会是4G 网络的10倍 到100 倍。今年8月5日,美国联邦通信委员会表决决定,开放近11 千兆赫5G高频谱,用于手机、移动和固定用途的无线宽带,佛莱森通讯公司和美国电话电报公司均已逼近第五代无线通信技术,欧盟、韩国、日本也在纷纷撬动这个巨型蛋糕。


主业仍在上升期


2015年,大唐半导体正式发布智能手机芯片平台LC1860,创新性采用SDR技术,基于SDR芯片平台,LC1860的多扩展应用,囊括私有协议、卫星通信、集群通信、专网通信和特殊频段定制协议深度开发,如今正在向5G进军。除此之外,大唐半导体已经牵手无人机、卫星通信、集群通信等领域,意在联手合作伙伴推出商用产品,与此同时,安全芯片稳定供货,市场占有率较高,金融IC卡进入国内大型国有银行和地方城市商业银行,正全力深入拓展金融市场。从这个角度而言,大唐电信集团似乎不再满足于仅仅作为运营商的设备供应商,而是着手建立基于5G的商业应用层面的生态系统。


大唐电信股份科技有限公司(以下简称大唐电信)财务总监薛贵指出:“目前,大唐电信已形成集成电路设计、软件与应用、终端设计、移动互联网四大业务板块,正加快布局‘集成电路+’产业链,集中资源发展集成电路设计产业,更离不开盈利能力和综合竞争实力的多重提升,加快产业结构调整和转型升级,提质增效,瘦身健体,健康发展。目前大唐电信的四大业务板块,产业关联度较大,但是均不够强,总体规模也不够大,前瞻性研究和技术储备不足,核心竞争力亟待提升,市场份额和增长速度与行业领先企业还存在不小的差距。结构调整和产业升级需要高强度的资金投入和高端人力资源投入。研发费用投入需要更大量的资金支持,需要利用资本市场拓展权益性融资,降低财务杠杆率,同时弥补短板。在培养和引进领军技术人才方面,还需要大胆创新,打破常规。转型升级,关键取决于人才和机制。”


对于当下中国企业如何在主业产能过剩或者增长低迷之中寻找全新的突破机会,薛贵以大唐电信为例进行了深入剖析,“大唐电信对于核心主业的摸索和定位并非一蹴而就,而是在多次试错的探索中曲折前行。做强主业,要审时度势,借助外力,开展合资合作,但是最重要是的不能迷失自己,在高新技术领域立足,最终还要靠自主创新,核心技术是买不来的,也换不来。大唐电信将维护中国的信息安全作为自己的光荣职责和重要使命,未来的发展空间巨大。目前企业要着力实现三个转变:一是要从数量向质量转变;二是从规模向效益转变;三是从短期业绩向可持续发展的转变。”


向用户端靠拢


2006年逐步退出核心网时,为了渡过难关,大唐电信“逐步脱离核心网、靠近用户端”,直至 2008年,“微电子、软件、终端、行业应用与通信类服务”四大业务板块框架初显倪端。2012年大唐电信收购联芯科技99.36%股权、上海优思49%股权和优思电子100%股权实现资产重组,稳固了公司集成电路设计与终端设计产业的战略布局。


与华为以智能硬件寻求向C端突破的思路不同的是,大唐电信希望借助游戏平台建立对C端用户的黏性。


2013年6月26日,大唐电信公告重组预案称,拟以16.99亿元的对价收购要玩娱乐100%股权,截至2013年一季度末,要玩娱乐总资产为1.73亿元。对于这次一波三折的并购,大唐电信签严格的对赌协议,显然意在通过移动互联网与集成电路设计、终端设计、软件和应用等产业协作,实现大唐电信“终端+平台架构+技术支撑+运营服务”的完整移动互联网产业布局。


2016年大唐电信中报披露,移动互联网板块耀眼的要玩娱乐,抓住业务快速发展机遇,全力打造泛娱乐生态化体系,加大对 影视、话剧、动漫等 IP 与游戏深入结合,采用创新的“影游联动”模式,今年上半年又是出乎意料地拉升了市场业绩。 要玩娱乐与传统影视制作公司、 地方卫视,以及新媒体等多种媒体形式开展合作,建设了多元化的游戏推广渠道。


对于2015年三款产品《大富豪2》、《全面漂移》、《武神赵子龙》三款主打游戏的出炉,要玩娱乐总裁周浩曾表示:“游戏是一个玩出来的东西,现在变得过度商业化,竞争非常激烈,过多的资源、资金已经被注入到了这个行业,所以说导致很多团队和产品的泛滥,非常多的产品集中上线,又集中死掉,这是这个行业特有的一个现象。游戏是一个有创意或者是有精神的行业,现在被搞成一个商业化、产品化的东西,已经走偏,内容过剩的游戏发行使得这个行业变成资金密集型的行业,一款产品要想成功发行,基本上都是要花掉好几千万元才可能成功,而到了一个临界点它会回归到最原始的状态。”


2016 年上半年,大唐电信经受住国际国内经济下行压力持续加大、移动通信市场竞争激烈等考验, 继续优化产业结构调整,实现营业收入 39.80 亿元,较上年同期增加 13.22 亿元;实现毛利额 4.53 亿元,较上年同期增加 0.63 亿元。而同期大唐电信的利润为亏损,同比增亏加大,面临更大的业绩压力,对此薛贵表示:“这也说明瘦身健体、提质增效的重要性。五个指头的力量绝对抵不过一个拳头的力量,业务和资源的分散会削弱企业的竞争力,需要集中优势力量、集聚资源做强、做实高科技领域的主业,同时要容忍失败,有容错机制,因为自主创新和转型升级都是一个艰难而漫长的过程。”


中圣集团:逐鹿BOT


从输出工具层面的技术和设备到输出结果层面的BOT运营,看似简单的切换,实则对中圣集团整个运营体系的挑战都是巨大的。


文/本刊记者 王腾


在中圣集团工作了12年的葛萃苹,作为CFO,从来没有像现在这么忙碌过。中圣集团作为一家以节能减排产品为主的科技创新型企业,一直以来发展比较稳健,早在2005年,中圣集团就在新加坡上市。葛萃苹表示:“中圣集团业务多年来非常稳定,业绩也一直稳中有升,流动资金相对充足,在企业内部的财务管理上可以说压力不大。许多境外上市的企业都会在海外聘请一个CFO专门负责处理资本市场的相关事情,但是在中圣,内部管理和在境外对接资本市场都是我来承担,但是由于这两年的转型需求,我的工作异常忙碌起来,我们也在正在寻找能处理内部财务管理工作的财务总监。”


中圣集团总部位于南京江宁国家高新技术产业园,是以节能环保工程为龙头,高效节能装备制造为基础,研发创新为动力的国家火炬计划重点高新技术企业。作为一家高度负责任的上市环保企业,中圣集团积极配合国家能源发展、节能减排战略规划,立足于客户需求,秉承“增产节能,效益型环保”理念,坚持用科技的力量带动环保事业的发展,业务范围涵盖清洁能源绿色投资、节能环保工程服务以及高端装备制造。主要的业务范围包括:废水治理及节水工程,废气资源化处理及余热利用,新能源及综合利用工程,热电联产及集中供热,高端装备设计、制造和安装,长距离节能管网及配套产品,工业节能技术研究与应用等方面。多年来,中圣集团不断进行创新研发,在高含盐污水零排放技术、火炬气及火炬气回收、蒸汽管网长距离绝热输送系统、LNG冷能综合利用、高效传热技术、低温热棒、气化器国产化等方面取得了丰硕的研究成果。


葛萃苹笑言,“这些术语听上去很难懂,但是从应用层面上来解释,就容易懂得多,比如我们的热棒技术,现在就应用在青藏铁路解决冻土的问题。冻土层对铁路路基造成的危害是很严重的,因为到了冬天,地下是冰,体积膨胀,而到了夏天,冰融化成水,体积缩小,这样冻土层地带的路面就像搓衣板一样,在青藏铁路的建造中如何克服冻土层的问题一直以来是个世界难题。但现在如果你乘坐青藏铁路列车,在可可西里段你就会看到铁路两边一根一根深埋在土里的热棒,通过热棒的单向导冷作用,冬天在地下冻土层中储存大量冷量,在夏季使冻土不致融化,形成“永冻层”,使得铁路路基变得稳定,以保障列车的安全运行。


从卖设备到“卖运营”


中圣集团多年来在业务上一直处于“订单式”研发生产,基本每一个客户订单都要进行有针对性的设计和研发。葛萃苹直言:“整体经济大环境的低迷对我们的影响也比较明显,尤其是我们的客户,一些大型国有企业正处在调结构的过程中,投资也有所下降,这对我们的业务带来了比较大的压力,所以,我们从2015年开始就开始依托现有的技术优势寻求业务转型,以寻找新的发展机会。”


2015年末,中圣集团在河北保定开始了自己的第一个集中供热项目,依托着中圣集团独有的技术优势,中圣集团的集中供热可以达到长距离供热却降温极少的效果。葛萃苹说:“河北保定高阳县是纺织工业大县,其纺织产量约为华北地区的三分之一,但是现在的情况是每家企业都是自备小锅炉,散烧煤造成的污染很严重。随着京津冀对雾霾的治理力度加大,整个河北省都在逐步落实‘拔烟囱’工程,所以我们就开始运作所这个集中供热的项目,投资额度在8亿元左右。”


据了解,高阳县集中供热项目一期工程竣工后可满足全县60多家印染企业蒸汽需求,拆除约70台低效高污染小型燃煤锅炉。将满足近零排放要求,大大降低区域内的大气污染。


中圣集团的绝热保温专利技术,实现了高品质蒸汽长距离输送,蒸汽管线长达54公里,为国内领先技术。该项目输煤系统、水系统、烟风系统、锅炉系统、发电系统、蒸汽输送管网系统六大部分,均以节约能源、循环经济、效益环保为理念进行设计、建设,打造了循环经济示范项目。。一期项目运营后,将年节约标煤1万吨,减排烟尘500吨、二氧化硫3000吨、氮氧化物700吨。


葛萃苹欣慰地表示:“我们将和附近的污水处理厂合作,他们处理出来的中水,可以经过处理成为我们的锅炉给水,他们的污泥原先需要花钱去填埋,现在我们可以去掺烧把它变成燃料,充分燃烧之后的炉渣还可以去制砖,这就形成一个小的循环经济产业园。我们利用我们的技术来处理这些污染物让它们发挥最大的能效并且让环境达到最好,这都是我们擅长做的事情。”


原本是针对某些客户的特殊需求进行研发的技术和产品经过系统性的整合,成为一个循环经济产业园中的核心技术,这让业务模式以B2B为主的中圣集团得以顺利转型成为一家以BOT项目为主的企业。据了解,这样的类似的项目在江苏和安徽也正在推进中,这一系列的动作,让葛萃苹也感觉到了莫大的压力。“中圣集团正在进行转型,在原有业务维持稳定的基础上,现在重点发展的方向就是这些BOT项目。然而推进这些项目的进行,从资金到政府关系以及各项批文、文件,都是异常繁琐的工作。”


财务转型要跟上


在葛萃苹的主导下,中圣公司的组织架构,经过近两三年重组,已经从原先的内部事业部管理体系,成功转化为按照产品线分类的子公司管理体系,这样可以更清晰的明确各子公司管理层的责权利,充分调动管理层的积极性。业务整合之后,各实体子公司也全部成功申请到了国家高新技术企业认定,降低了税负。


在订单式生产的业务模式下,葛萃苹会将日常管理重点放在风险控制和资金管理上。“在订单式生产的模式下,如果我们将每个工作程序都去精雕细琢的话,成本反而会非常高的。所以我的日常工作重点就是在大的风险防控和资金管理上。”因为业务的稳定,使得财务管理工作都是在常态中进行,所以传统业务模式下日常的财务管理工作,对葛萃苹的压力并不大。


但是随着中圣公司业务的转型,2015年底开始几个BOT项目的上马,就让葛萃苹深切感受到了运营体系转型的压力,“中圣集团在新加坡上市,从海外资本市场上融资到的钱用于国内项目的投资有一套相当繁琐的流程要走,甚至会涉及到国家部委的各种批文。而且,中圣集团总部在南京,但是这些B0T项目在外地,从考察项目、投资分析、境内外融资工作的开展等等,都需要花费大量时间和精力去做准备和协调。”


对于葛萃苹来说,经历了转型期的煎熬之后,也进入了迅速的调整期。葛萃苹表示:“我现在给自己的定位是对拟投资的项目去‘打前站’,最大程度发挥我这些年积累的经验,而其他日常的工作将交给别的同事去完成。此外,在境外资本市场的部分,我会更加关注融资的进程和资金的配比。”


中圣集团的此次转型是嫁接在原有技术力量的基础之上,但在业务形态和管理模式上都发生了巨大的变化。在葛萃苹看来,一个企业想要顺利转型必须从管理架构上针对业务结构进行重新梳理,而且团队要进行重新组建以适应新的业务形态。


平潭发展:传统林业转型新貌


在林业企业遭遇政策性困难之际,平潭发展在巩固主业的同时,积极进行战略转型,深度发展健康医疗和旅游项目,全力培育新的利润增长点。


文/本刊记者 刘阳


随着国家对生态建设的重视和国民环保意识的增强,各地方轮番登场的限伐政策正在给林业企业带来空前的挑战。2015年6月,国家林业局副局长在国务院新闻办公室国新办发布会上表示,到2017年天然林商业性采伐将全部停止。自从2010年福建省限伐政策实施以来,身处传统林业领域中的中福海峡(平潭)发展股份有限公司(以下简称“平潭发展”)的控股子公司福人木业,也曾一度面临木质原材料供应紧张的局面。尤其是福人木业所在的建瓯地区,很多中纤板生产企业原材料争夺十分激烈,一些规模小、资金实力薄弱的小厂纷纷倒闭。


对此,平潭发展财务总监陈传忠乐观地表示,“该措施会不断减少行业供给、提升木材的市场价格。目前我国木材进口比例近50%,在国际市场价格上涨的带动下,国内林业资源价值将有望进一步提升。”


巩固主业


目前,平潭发展的主营业务为造林营林、林木产品加工与销售、以烟草化肥销售为主的农资贸易业务以及与平潭综合实验区开发项目有关的业务。陈传忠表示,平潭发展需保持既有业务稳定,充分巩固林业和木业的发展,在现有规模的基础上做深做透,然后再尝试新行业。“后方要稳定,前方才能更好地冲锋。”


平潭发展在林木业务方面已基本形成“林板一体化”的发展产业链,并体现林业与木业的互补优势。


在林业种苗培育方面,平潭发展已经形成年产松衫育苗总量1500万株以上的规模,培育的松杉种苗具备良种优势,公司林业生产所需苗木已经实现自给。未来,平潭发展将继续以建瓯、明溪作为杉树、松树等传统商品林的主要生产经营基地,并向主管部门积极争取砍伐指标和间伐面积,以保障公司稳定收益。同时,在现有林木资源基础上,对林木资产适时进行调整,通过出让、并购等方式优化公司林木资产。并遵循林业行业的规律、坚持中长期资源培育和资源的开发利用并重的原则,确保在公司林业资源不断保值、增值的前提下努力实现当期经济效益的最大化。


木业方面,平潭发展拥有四条中高密度纤维板生产线,并且目前已经具备年产43万立方米的中高密度纤维板产能,其中包括年产能18万方的迪芬巴赫连续压机中纤板生产设备,具有国内领先水平。平潭发展会根据三个中纤板生产工厂的地域分布特点,适时作出调整,进而使原料供应、市场辐射及产能消化达到最优配置。


在中纤板生产方面,平潭发展将通过技术改良和提高效率等方式,在保证产品质量的基础上减少木质原材料消耗、降低生产成本,并通过减员增效来加强生产各环节的降耗管理,进而减少三项费用的支出。同时,在保证工艺品板、地板基材等传统产品销售量的基础上,通过调整产品结构来提高具有较高附加值的特殊用途产品的销售比例,以应对不断攀升的成本压力。


经过多年努力,平潭发展已经取得了很多可观成绩。其旗下全资子公司漳州中福木业有限公司在2015年荣获“中国十大纤维板品牌”称号,为公司打造全国人造板行业高端品牌奠定了良好的基础。平潭发展旗下控股子公司福建省福人林业有限公司获得了FSC认证资格,并通过FSC森林认证的木材制品,赢得了国际市场的好评,不但可以享受关税优惠,并且可以绕开绿色贸易壁垒、进入发达国家的政府采购范围,享有更高的售价。


转战医旅


在林业企业遭遇政策性困难之际,平潭发展在巩固主业的同时,积极进行战略转型,在林业绿色环保的基础上,衔接健康医疗和旅游项目,这也是公司未来战略转型的核心。在医疗方面,平潭发展与台湾正扬生医科技股份有限公司合作。2016年1月,口腔医院爱维门诊部于平潭正式开业,耳鼻喉医院也正在积极筹备中,并且,康复医院与美容医院也将择机启动。四家专科医院突出两岸在特色专科医疗产业方面的深度合作和共同发展的规划,旨在满足平潭综合试验区乃至内地民众对于高端专科医疗服务的需求。同时,福州三江口医院项目和福建严复纪念医院项目目前正在按计划推进中。


在旅游方面,平潭发展募投“平潭海天福地美丽乡村暨旅游休闲度假区综合开发项目”,以美丽乡村建设为核心,旨在打造海坛国家级风景名胜区南部旅游休闲产业一条龙配套服务基地。目前,此项目正在推进中,政府正在进行有关拆迁工作。同时,平潭发展拟收购北京康辉景区旅游开发有限责任公司的股权,通过并购成熟旅游项目的方式整合既有旅游资源及经营要素,快速切入旅游休闲度假行业,加速公司在旅游行业的布局,为公司创造更多的效益。


此外,平潭发展于2016年7月29日与平潭综合实验区社会事业局就马产业相关项目签订了《战略合作框架协议书》,这将加速公司向旅游行业的转型,推动公司在平潭进行特色休闲旅游的深度开发,为公司未来培育新的利润增长点,将有利于公司业务长远发展。陈传忠表示,平潭发展会深度开发马术运动及相关马产业,形成集竞技体育、文化创意、旅游休闲、电子商务为一体的特色产业链,计划将此项目融入长江以南旅游景区并在平潭地区重点发展。


在马术方面,平潭发展与内蒙古一家公司合作共同进行马术行业的传播,并且根据目前市场的薪酬进行招聘。此项目目前正在筹备中,如果顺利实施,不仅有利于提升平潭的整体知名度、促进平潭游客流量的提升,而且有利于平潭产业的发展,公司的其他项目也会因此而受益。框架协议项下具体投资项目的落实还需进一步确定,平潭发展会全力推动协议项目的实施。


实际上,在近几年的林业趋势下,很多企业都在谋求发展之路,也有一部分企业在尝试转型。陈传忠坦陈,“平潭发展从林木业转型到健康医疗和旅游,属于转型幅度比较大的企业。”


强化财资


平潭发展亦非常重视公司内部的各项管理。陈传忠表示,在2015年度,各子公司继续加强成本管理,包括实施加强产品毛利率管理、利润预算及核算管理等措施,以确保计划利润目标的实现。公司将继续加强与下属控股子公司的沟通和管理,防范经营风险。同时,在2015年内控建设基础上,进一步完善内控体系,逐步理顺各子公司、各职能部门关系和业务流程,抓好基础管理的制度化和规范化建设,简化必要的工作流程,提高工作效率。


与存货、固定资产、无形资产等常规资产不同,林业企业的主要资产是林木资产、苗圃采穗圃、红豆杉采枝基地等生物资产,具有生物转化能力,因此,其财务管理中对生物资产的确认、计量、处置等财务核算与管理具有自身的特点。


陈传忠介绍,平潭发展除了在生物资产的财务核算与管理上下功夫外,还结合子公司分布在全国各地特别是边远山区的特殊情况,有针对性地引入了用友NC财务系统,使公司的财务管理更加规范化、一体化、更具时效性,不仅使财务人员快速了解各地子公司的财务状况和运营情况,还统一了整个集团的会计政策。


1996年3月,平潭发展于深圳证券交易所上市,公司共募得资金1.5亿元,并用于投资相关房地产业务。2010年12月,平潭发展通过非公开发行人民币普通股,募集5.46亿元资金,用于扩大公司主营业务(包括苗木培育、林木种植、中纤板的研发、生产与销售等)的经营规模。2015年10月,公司通过非公开发行人民币普通股,募集20亿元资金,全部用于平潭综合实验区建设旅游休闲度假区项目以及医疗园区项目,以助推公司完成战略转型。


在平潭发展的发展历程中,曾多次借助资本市场增强公司的综合实力。实现IPO后,平潭发展拓宽了直接融资渠道并获得成长所需资金,不仅优化了股权结构、完善了公司的内部结构,并且提升了公司的品牌价值与市场影响力。在快速发展业务阶段,平潭发展借助资本市场的融资渠道获得较低的资金成本,满足公司后续发展的资金需求,以便更好地抓住稍纵即逝的业务发展时机。在目前战略转型阶段,平潭发展依托资本市场,抓住平潭综合试验区的历史性机遇,为公司开拓新的盈利增长点,提升公司的市场竞争力和经营业绩,并为战略转型升级奠定坚实基础。


在陈传忠看来,保持资本市场通道的畅通,对于平潭发展的转型意义重大,不仅可以带来更有力的资金支撑,同时也督促其完善治理结构,建立更全面的企业制度,提升公司的核心竞争力,使公司做大、做强、做优,从而降低经营风险、实现资产增值。


陈传忠清醒地指出,跨度如此之大的转型项目在初期不一定会盈利,因此这也更加凸显了抓准时机适时融资的重要性。“尤其是在当前中国,各类投资行为已成为常态的情况下,企业的财务部门更应该保持清醒的头脑,结合企业自身情况量力而行,在最恰当的时机助力企业做出最正确的举措,才能确保企业健康常青。”


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